开锐咨询荣获“民用机场属地管理二十周年”征文三等奖

在由中国民用机场协会与《民航管理》杂志社共同举办的“民用机场属地管理二十周年”征文活动中，开锐咨询《厘清身份定位、明确发展路径、创新评价体系，建设世界一流的中国特色机场集团》的文章荣获三等奖。这一荣誉不仅是对开锐咨询在机场行业咨询服务领域专业能力的高度认可，更是对我们长期致力于推动中国机场集团高质量发展的肯定。

机场集团在属地化改革后，面临着“基础设施管理者”与“企业经营管理者”的双重身份挑战。这种身份叠加带来了监管模糊与真空地带，严重制约了机场集团的发展步伐。开锐咨询凭借敏锐的洞察力和丰富的实践经验，为中国机场集团的发展提供了破局之道。

一、转变一个定位，即从“机场集团”转向“产业集团”

作为对国有资产保值增值的更高要求，国资委要求国有企业对标世界一流企业。世界一流企业的发展路径通常是从多元化业务布局迈向产业整合，进而跻身世界一流之列。开锐咨询初步认为，为实现高质量发展，集团公司下一步应转变为价值创造型集团总部，积极打造产业化布局，实现从“机场集团”向“产业集团”的角色定位转换。具体而言，集团公司需通过拓展多元化业务，进一步打开产业化空间，以此推动机场集团的全面发展。

二、厘清两个身份，“基础设施管理者”与“企业经营管理者”

针对机场集团的双重身份，我们提出了明确的职责划分和目标设定。作为“基础设施管理者”，机场集团应致力于提升机场设施的安全性和运营效率；作为“企业经营管理者”，则应注重经济效益和市场竞争力，实现国有资产保值增值。

三、服务好三个利益主体，即民航局、地方政府与国资委

针对民航局，重点是主动梳理民航局法定责任与监管范围，找到机场集团公司可选择的市场化空间。针对地方政府，一是主动与地方政府沟通，推动建立由政府主导的管理委员会，以解决机场基础设施与其他交通设施的管理协调难题；二是探索与当地政府合作建设基础设施的新模式。针对国资委，重点是打开集团市场化空间，满足国资委对国有资产保值增值的盈利性要求。

四、创新一套评价体系，机场集团高质量发展评价体系

机场集团需要针对每个身份分别建立起高质量的评价体系，从而形成面向不同的监管、考核者的全面考核体系。对于民航局：梳理民航局基础设施评价指标，聚焦法定责任相关部分，形成识别指标集，进而构建高质量安全运行评价体系。对于当地政府：根据基础设施利益相关方关切进行筛选，聚焦公众利益经济发展，形成高质量基础设施评价体系。对于国资委：以国资委高质量发展的标准为基础，结合集团公司提升自身竞争力的需要，形成高质量经营评价体系。

开锐咨询将继续秉承“用智慧与思想改变世界”的使命，致力于为机场集团提供全方位、高质量的咨询服务。我们将继续深耕机场行业，不断探索创新服务模式和方法，为机场集团的持续健康发展贡献更多智慧和力量。同时，我们也诚挚邀请广大机场集团和行业同仁与我们携手合作，共同开创中国机场集团的美好未来！