未来将到来，企业的明天在这里！

本次疫情危机是一个对整个经济系统造成巨大冲击的系统性事件，2020年之后也许类似的系统性事件会成为常态。岁月静好的时代已经过去，我们所在的环境已经发生了根本性改变，外部环境将越来越动荡不安。未来，非线性时刻越来越多，未来的企业也必然与现在不同。未来的企业会具备什么特点？

一、高适应性的战略

未来，企业的经营战略应以系统性危机为底色设计。经营战略必须能够考虑和应对每半年、每一年就出现一次的系统性危机。换言之，战略的核心词成为了“适应性”，战略定义不再是每年要实现多少增长，实现多大的市场份额，非常重要的是能不能具备足够强的适应性，在每一次经济系统性危机出现的时候，不仅不会被打倒，反而能够从危机中汲取能量，让企业本身变得更强、更大，这称之为适应性。战略的重点从增长转变成了适应。

因此，在这个巨变的时代，企业应该具备的一个核心能力就是“进化”的能力，适者生存，不适者被淘汰，活下来的不是最智能、最强大的物种，而是最适应变化的物种。

高适应性战略的非常重要的两点，在于顾客内卷化和企业生态化。

    为顾客创造价值是企业存在的理由，顾客的任何重要变化，对企业将产生深远影响。过去，顾客与企业是“物我两分”，两者之间存在明确的边界，导致存在一定程度的信息不对称，企业凭借自身对顾客的理解、研究来设计产品和服务。过去成功的企业，或是发展了一套科学严谨的顾客研究方法，或是凭借企业家天才般的洞察力，才能精准定位消费者的核心需求。而未来，顾客与企业“物我两分”的状态将得以改变，两者在价值链上融合——顾客转变为用户，扮演着多种积极角色：

1. 成为积极用户，对已有产品和服务进行评价和提供建议；
2. 成为早期用户，试用新产品、新服务，提供改进意见；
3. 成为创意提供者，提供新点子，获得商业回报；
4. 成为内容创业者，与企业共同成长。

海尔的几个年轻人推出了雷神笔记本获得了细分市场的成功。他们从京东、天猫上搜集了游戏用户对笔记本电脑的3万条中差评，并将其归纳为13条“用户痛点”，围绕解决用户痛点进行产品研发，并与粉丝（全网粉丝超过1000万）进行紧密互动——“无交互不开发，无公测不上市”，雷神目前已成为国产游戏笔记本第一品牌。

未来的趋势是：企业越来越像社区，顾客成为居民，与企业持续互动，发表意见、提出见解、定制产品，获得更好的产品和服务的同时，也塑造和推动了企业发展。顾客将成为企业的一部分，企业经营将真正实现“从顾客中来，到顾客中去”的转变。顾客内卷化趋势，实质上就是企业对顾客心智资源的开发与利用。

目前，阿里巴巴和腾讯俨然成为互联网的两大“盟主”：不仅靠自己孕育出多个一级业务单元，还通过不断地大规模投资，将大量企业纳入麾下，形成两大生态系统。夹缝中生存的企业也在努力创造属于自己的生态。如小米以智能硬件为枢纽，形成了小米生态链。销售小米生态链产品的“小米之家”坪效高达27万元/年，在全球遥遥领先，仅次于苹果。

生态的首要特征就是物种（产品、服务）多样，以多样性应对复杂和变化，兼顾进攻与防守，从而提高整个企业的抗风险能力，提高生存概率。企业生态化是企业与环境互动的产物，当经营环境日益复杂，企业间的竞争加剧时，企业不得不调集所有资源与能力来应对竞争压力。构建生态就是提高适应性的方法，从战略联盟，到兼并收购，再到沿着产业链和价值链进行对外投资，莫不与此密切相关。未来企业与企业之间的竞争是生态系统的竞争。

企业生态链的独特贡献在于降低创新成本，增加创新的多样性，促成数量更大、更多元的创新，因为生态系统可以将相关但不同的诸多要素汇聚在一起，同时，提升整个企业生态的抗风险能力和存活率。

二、高灵活性的管理系统

企业要有适应性的战略，相应的，其管理系统也需要具备一些不同以往的特点，这个特点是灵活性。管理系统一定要能够去容纳黑天鹅事件（很难预测，一出现就会造成剧烈冲击的事件）跟灰犀牛事件（知道一定会爆发，但不知道何时爆发）。对管理系统的要求是要有极高的灵活性，最重要的灵活性是指成本上的灵活性，企业可以在极低的成本下保持运作，也可以在需要时以极高的成本实现规模化扩张，这种和以往要求不同的高灵活性，变成了未来管理系统的要求。

高灵活性的管理系统有两个特点：组织赋能和变革日常化。

未来，企业遇到最大的挑战就是组织要驾驭不确定性，因此组织的导向会发生变化。驾驭不确定性的组织最重要的是其成员能持续拥有创造力。未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的“创意精英”。

传统的组织导向是下KPI指标，分派任务、过程监督，事后分享。其组织结构通常呈现金字塔结构，决策权在上面，员工强调的是执行力。所以执行效率高的能够获得相对的优势。

而未来的组织将变成员工创新和创造的平台，未来企业最重要的功能是赋能，而不是管理。赋能型平台的组织结构是倒金字塔型，将决策力前置，由一线员工发出指令，管理层整合资源、落实指令。这时候的激励不是为了绩效考核，激励的导向是如何让整个体系，包括个体在内，有持续的面向未来的能力。而从组织的边界上来讲，应该是完全融合的边界。

标准的正金字塔型的公司通常有产品研发、采购、销售和后勤职能部门，假设其中最核心的前三个部门各有10个人，一共30人，把这30人打散，变成10个小组，每个小组都具备这三个部门的人。但变成小组之后，总监、经理、主管都没有了，就是单纯的十个小组，没有管理层了。这样的拆分能实现以下三个优势：

③.利益分配清晰：该模式下，利益分配按照销售额乘以毛利率乘以提成系数来确定，提成系数是固定的，比如一百万提7%，一百万到三百万提6%，三百万以上到五百万提5%等。

    制度上允许一人小组的存在，一人小组再互相谈，又重新组合成两人小组或者三人小组，不断的分裂、重组，优化。与之相对应地也建立了小组人员变更后的权责分割制度，离开的人的权责，公司有明确的规定。

设立了五人的运营管理组，任何一个小组对服务部门有不满，可以直接投诉到运营管理组，运营管理组马上介入调查，进行处罚。

在韩都衣舍，排名前10%的小组，有资格做自己的品牌，公司会配五百万以内的资金额度，小组可以开始创立那个品牌。品牌正式运营六个月，活下来的话就可以开始认定创始团队，公司会跟创始团队约定销售额超过一个亿，税后净利润超过10%，可以给这个品牌办成人礼。办成人礼之后，除了奖金、正常提成之外，团队还可以拿到税后净利润30%以内的分红。

实现了上述的变革了，韩都衣舍的组织也呈现出了以下特点：

第一，从上级驱动变为一线驱动，企业“主角”变了。传统组织形态中，上级是“主角”，变革后，一线员工及其组合成为平台“主角”。他们直面客户和市场，创造和分享价值。原来的“管理部门”也淡化管控功能，强化对小组的服务与响应功能，成为整个组织的中后台。

第二，市场机制融入企业内部。平台化企业中，众多拥有较为完整的权、责、利的小组成为了近乎独立经营单元。韩都衣舍设立了中后台部门，用以指导和支撑小组的运营。中后台“有形的手”发挥得当，可保证正确的战略方向，控制节奏，促进大协作体系以及连续的知识积累和经验学习。

第三，从封闭组织到无边界组织。

人们经常看到企业组织每隔一段时间就会进行一些变革，而且这种变化趋势日益频繁。未来，企业组织将经常发生变化，且容易发生变化，且变化具有响应性质。

变革力量一直都在，但在传统组织模式下，变革被抑制了，未来的管理模式会释放它们，让它们更有力量。为此，企业需要做出的改变是：

第三，划小演化单元。通过划小经营单元，并匹配较高级别的责权利，可以增强激励，突破组织成长瓶颈。

三、基于数据的决策力

自2010年开始，数据已经成为了人类自己创造的新能源，与此对应的发动机就是算法。

未来企业中，在线化、智能化能力将成为核心要素，智能化将渗入运营的所有环节：从顾客吸引、沟通、形成订单，到智能设计、排产、备货、智能生产、智能物流，再到智能客服等等。对企业而言，这不仅能将企业的人、财、物、事、会高效连接，更重要的是可极大缓解企业和顾客间的信息不对称问题，让企业更真实了解到顾客的想法和需求。

而有了数据资源还不够，关键在于用“算法”为组织赋能。让机器进行分析，帮管理者进行决策，企业发展到什么阶段，需要做什么事情。

韩都衣舍通过算法为服装定价，在其系统里内置“本量利”算法， “本”是成本，“量”是成交数，“利”是利润。而且算法会算出相似款、同时段之下的销售数量和销售额，用数据帮助决策。另外，韩都衣舍通过算法计算竞争对手销售的相似款衣服的销量和定价，再根据自己的成本和利润预期，算出目标定价。

基于数据的决策力不仅仅是对企业的要求，也企业家提出了要求，要求企业家展现出非同一般的领导力，这种领导力包含三个要素。

1）企业家要对数据更敏感。本次疫情危机在12月份已经有数据显示，只是社会公众、政府、企业对数据都还没有形成足够的敏感度，使得这种数据处理能力没有转化成社会有效的行动。17年前的“非典”留给政府跟社会公众的反应时间是五个月，这次从发现疫情，到社会采取有效行动仅用一个多月，但是这一个多月反而显得很漫长，经济受疫情冲击程度大过“非典”。经济系统留给企业家的决策时间会大大的缩短，这是新常态，所以首先企业家要对数据更敏感，只有对数据足够敏感，你才能够为自己的决策留下时间。

2）数据出现之后要敢于决策。敢于决策，决策的快与慢、好与坏对事情发展的影响非常之大，这叫做决策力。

3）影响力。本次疫情事件，政府不仅要决策，还要能辐射到社会的方方面面，凝聚社会的共识。但同样的，对企业而言，当我们面对这种动荡不安的环境时，我们具备了高适应性和高灵活性，如何把自身的决策向上下游客户有效传递，来凝聚共识，这称为影响力。

因此未来的企业家需要对大数据的敏感，能够敢于决策，同时能够把自己的决策转化成足够强的影响力，从而能够凝聚你所在的那个系统的共识，这个就是未来的领导力。

如果我们能有幸穿越这次危机，有幸变得更强，未来的企业一定会具备这三个特点，第一个是高适应性的战略，第二个是高灵活性的管理系统，第三个是基于数据的决策力和影响力，由此来形成的领导力。